Endringer og overganger

Du tenker kanskje at endringer og overganger bare er for store bedrifter? Slik er det ikke, det er for alle, inklusiv privatlivet. Livet er fullt av overganger enten de er forårsaket av jobben, familien eller andre omstendigheter så som selve livet. Uansett er de verd å vie litt oppmerksomhet.

Endringsledelse er muligens et slags moteord. De fleste snakker om endring, og tiden vi er inne i fordrer endringer, og det gjorde den vel tidligere også.
Bedrifter bygger opp og bygger ned. Store som små. Ansatte sies opp, medarbeidere ansettes. Bedrifter omorganiserer og fusjonerer. Alt dette representerer endringer, men endringer er statiske. De skjer; ferdig.
overganger

Det er imidlertid en annen viktig prosess få snakker om, i hvert fall offentlig, og det er overganger. Overgangsledelse i en dypere forstand enn vanlig ledelse i en overgangsperiode så som «ja, ja det går nok bra.» Nei svært ofte gjør det ikke det. Men altså, mens endring er statisk, er overganger dynamiske.

Tre faser

Overganger kan beskrives å ha tre faser. En slutt, en nøytral sone (eller en limbofase – oppleves i hvert fall slik av mange) og en ny begynnelse. Det er så enkelt at for at noe nytt skal begynne, må noe gammelt eller det bestående ta slutt. Alle overgangsprosesser begynner med en avslutning og slutter med en begynnelse.

Overganger har vi både i privatlivet og i arbeidslivet og på begge områder prøver vi dessverre så godt vi kan å unngå dem. Omfavner vi overganger legger vi grunnlaget for utvikling og vekst. Det som er viktig å merke seg er at en endring ikke trenger å føre til en overgang, men en overgang har sin opprinnelse i en endring.

Hva slags overganger har vi i næringslivet? Fusjoner, oppsigelser, rasjonaliseringer og omorganiseringer generelt. Ansatte som må la noe gå vil alle gå gjennom en overgang. Forhenværende arbeidsoppgaver må «avlæres» for å lære nye. Det handler om en organisert nullstilling, for så å ta fatt på nye oppgaver eller nye faser i arbeidslivet. Rett og slett foreta en ny realitetsorientering.

Og i privatlivet? Vi fødes – det er en overgang det står respekt av. Vi skal kanskje i barnehage, alle må på skole, vi bytter skole, nye klasser og nye rutiner. Vi konfirmeres kanskje og er blitt «voksne». Vi begynner å jobbe, noen gifter seg og noen får barn. Vi blir selvstendige fra våre foreldre – dog senere enn vi velger å tro. Store overganger alt sammen.
Noen, og alt for få, av disse overgangene markeres med riter. Markeringer altså.

Avslutning er viktig

Dette er en lite påaktet prosess i næringslivet som i alle nevnte situasjoner er opptatt av det nye. Fra et ledelsesståsted så motiverer vi og smiler og gleder oss og vi “pep’er” og vi synes alt er så bra med det nye at vi glemmer alle dem som fremdeles er i det gamle og ikke greier å gi slipp på det, uansett hvor glade vi alle er.
Jeg mister noe; jeg mister noe jeg kan, som er kjent og som jeg mestrer, som jeg identifiserer meg med. Et tap må bearbeides i arbeidslivet som ellers. For å komme seg videre må man gi slipp, slik er det i mange situasjoner i livet. Dette kan virke banalt i en travel og fremtidsrettet hverdag, men den viktigste enkeltstående årsaken til at omorganiseringer, fusjoner og lignende ikke virker som tenkt, eller går tregere enn antatt er at bedriftene ikke tenker på at noe faktisk må avsluttes for noen, om ikke nødvendigvis for alle, og hva slags innvirkning det har på dem som blir berørt.

Hva så med det norske gravølet? I dag er det en overfladisk symbolsk handling som hadde vært ypperlig hvis brukt riktig. Det handler mer om øl enn grav, og det burde vært omvendt. I utgangspunktet var dette en rituell overgangshandling i og med at man gravla noe som hadde vært. Det mangler ikke på verken ord eller uttrykk i dagliglivet som illustrerer dette, vi legger for eksempel en sak død. Symbolikk er veldig bra, men det handler faktisk også om realiteter. Mange organisasjoner hadde kommet bedre gjennom omorganiseringer dersom de tok på alvor de ansattes opplevde tap i slike situasjoner.

Går det an å komme helskinnet igjennom?

Hva gjør vi for å hjelpe på situasjonen? Det første er å identifisere konkret hva som blir endret og hvem som blir påvirket, inklusive kjedereaksjoner. Her hjelper det ikke med runde formuleringer, det må være konkret og presist, faktisk ganske detaljert. Det andre er å erkjenne overfor dem det gjelder at dette påvirker dem og at vi forstår at de reagerer. Denne erkjennelsen er en viktig måte å hjelpe dem gjennom overgangen. Sympati, rett og slett. Å tie vil forsterke eventuelle overreaksjoner og er det som vil gjøre størst skade for overgangsprosessen. For å gjøre det nye så vellykket som mulig må ledelsen tåle å bruke tid på noe så unyttig som det man skal bort fra, som ikke gjelder lenger, som er utdatert. Legge det dødt. Alternativet er at det blir med på lasset, det er ingen tjent med.

Overgang er den psykologiske reaksjonen på en endring. For at endringen skal bli vellykket, må overgangen også være vellykket.

William Bridges har laget noen korte videoer om fenomenet overganger.

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *

Dette nettstedet bruker Akismet for å redusere spam. Lær om hvordan dine kommentar-data prosesseres.